20 октября – ИА SM.News. Стремительный рост и развитие внутреннего рынка привели к тому, что эффективное управление бизнес-процессами стало востребованной услугой. Чтобы каждый винтик большой системы работал бесперебойно, российский финансовый сектор, вслед за мировым, перешел на новые технологии управления проектами. Однако для успешного использования современных решений, необходимы специалисты, владеющие новыми инструментами управления. Такие как Елена Зотова – руководитель проектов и бизнес-процессов в кредитно-финансовых организациях и государственных структурах. За плечами — многолетний опыт проектного управленияя, реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов в крупнейших российских компаниях: ПАО Московский кредитный банк, ФГУП «Почта России», ОАО «МДМ Банк», ПАО «Промсвязьбанк», ПАО Росбанк. Мы поговорили с Еленой о роли проектного управления и о том, как грамотно выстроить бизнес-процессы в крупной компании.
Елена, финансовый сектор, в том числе банковский переходит на цифровизацию всех процессов. Как результаты этой трансформации отражаются на вашей работе и какие задачи выполняете вы в рамках проектного управления?
Сегодня управление проектами – это большой бизнес. От их успешной реализации зависит результат работы крупных корпораций. И как проектный менеджер, я отвечаю за его достижение: выстраиваю взаимодействие между заказчиками, инвесторами, поставщиками, контролирую сроки и управляю затратами и рисками, а главное, выстраиваю «здоровое» взаимодействие всех членов команды, которая в свою очередь под руководством проджект – менеджера ведет проект к успеху.
Ускоренный темп цифровизации и виртуализации бизнеса практически во всех секторах экономики отразился и на управлении проектами. Учитывая, что все больше людей работают удаленно, проектный менеджер сейчас может управлять дистанционно, используя онлайн-календари для проведения онлайн-встреч, облачные сервисы для хранения и обмена информацией и документацией по проекту, различные инструменты для общения в режиме реального времени.
Кроме того, значительно повышают результативность работы автоматизированные системы управления проектами, так они позволяют освободить руководителя от рутинных задач. В одной из крупных российских государственных компаний федерального уровня в сфере ИКТ я занималась внедрением такого технологичного решения. В результате в системный продукт была встроена скоринговая модель оценки и сквозной приоритизации проектов, разработанная по моей авторской методике. Ее суть в том, что в разработку в первую очередь берутся те проекты, которые выгодны компании. А программа уже оценивает такие параметры как экономическая эффективность, затраты и трудоемкость реализации, также модель учитывает соответствие проекта потребностям клиентов и в то же время стратегии компании.
Внедрение данной методики позволило сделать менее затратным процесс выбора проектов, повысить процент их реализации. Внедрение данной методики в государственной организации позволило ощутимо снизить трудоемкость процесса выбора проектов, повысить эффективность и их реализуемость, а также снизить расходы на информационно- аналитическое обслуживание процесса выбора проектов и связанные с этим временные затраты.
В итоге мы сократили расходы на проектную деятельность примерно на 15% и соответственно увеличили прибыль за счет ведения высокодоходных бизнесов с NPV 500 + млн. руб., а также сократили общее время выполнения проектов в 1,5 раза. Моя методика сквозной приоритизации и скоринга проектов может быть востребована и в системе управления других крупных корпораций. Данная разработка может быть особенно интересна финансово-кредитным учреждениям, инвестиционным и ИТ – компаниям, чья проектная деятельность успешно развивается и, как правило, содержит в своей структуре выделенные бизнес-процессы в области проектного управления. Использование информационных технологий позволит наиболее оптимально внедрить систему, тем самым повысив производительность труда в проектировании, снизив трудоемкость их реализации и увеличив количество успешно внедренных проектов.
Любой проект начинается с плана, который подразумевает проработку идеи, расчет затрат и оценку рисков. Как происходит процесс анализа выбранной стратегии и какие ошибки могут возникнуть на этом этапе?
Любая идея сначала претворяется в концепцию. Затем под стратегические задачи предприятия или конкретного проекта создается бизнес-модель, и затем на ее основе составляется дорожная карта. От того насколько правильно проработан каждый этап, зависит успех компании. Существуют много схем разработки бизнес-моделей. Например, система управления «5 Star Ray J. Galbnaith» или модель «7S MCKINSEY». Они включают в себя такие блоки, как структура, стратегия, процессы, системы, персонал, мотивация, навыки, стиль управления. Эти системы больше подходят для моделирования бизнеса на уровне предприятия, для выстраивания и развития бизнес-процессов. Существует также схема Остервальдера, ее можно использовать для создания бизнес — моделей по развитию продаж продуктов и услуг, а также при трансформации и реинжиниринге бизнес-процессов, когда требуется, например, выстроить работу внутри компании в процессе продажи клиентам продуктов и услуг, спроектировать клиентский путь (CJM) в рамках оптимизации коммерческих процессов.
На этом этапе проекта часто допускают ошибки. Самой распространённой является «частичное» моделирование, когда пытаются изменить один или несколько сфер управления без перенастройки остальных систем управления. Но это так не работает. Недостаточно просто зарегламентировать процесс или решить проблему сменой команды менеджеров и ждать, что люди начнут работать по-другому только потому, что их перевели из одного отдела в другой. Важно оценить все взаимосвязи в проекте с точки зрения смежных бизнес – процессов, системного и инфраструктурного взаимодействия, и с учетом этого уже настраивать систему: возможно провести кадровую работу с учетом ввода нового функционала, обучить персонал, доработать и внести изменения в смежные процессы.
Я предпочитаю предупреждать ошибки путем проведения глубокого анализа. Это позволяет найти и подсветить проблемные точки, чтобы учесть их при бизнес-моделировании. Приведу наглядный пример. В 2015 году я лидировала один масштабный проект для ФГУП «Почта России» в части разработки новой бизнес – модели обслуживания корпоративных клиентов. Огромная компания, 38 тысяч отделений по всей стране. Услугами «Почты России» пользуются более 100 тыс. российских компаний. Болевой точка для «Почты России», как мы помним, были огромные очереди. Так вот уже на этапе построения бизнес-модели, проведя анализ всех процессов, мне и команде моего направления удалось решить эту глобальную для компании проблему. Мы разработали методологию проекта по трансформации сети отделений почтовой связи для обслуживания юридических лиц по всей России. Для клиентов сократилось время ожидания в очереди за счет разделения потоков на розничных и корпоративных клиентов, увеличилась заинтересованность сотрудников в качественном обслуживании.
В рамках тестирования проекта мы предусмотрели не только новые, удобные для корпоративных клиентов форматы обслуживания — специализированные центры и отдельные окна в универсальных почтовых отделениях, но и реализацию смежных блоков: подготовили сервисное предложение, ориентированное на потребности клиентов, изменили IT архитектуру, произвели системные доработки в рамках интеграционного взаимодействия, запустили маркетинговые активности. Реализация проекта существенно повысила доходность предприятия и качество обслуживания, процессы контроля оплаты входящей корреспонденции стали управляемыми, понятными и прозрачными. Люди наконец-то перестали стоять в огромных очередях в отделениях «Почты России». Я считаю, что это отличные результаты.
То есть уже на этапе планирования бизнеса и тестирования процессов можно привести проект к успеху. Как вы выбираете стратегию и каким стандартом следуете в ходе подготовки проекта?
Любой проект выполняется согласно той или иной методологии управления в рамках международных и национальных стандартов или реализуются в формате гибридных методологий. Если проектные работы, например, возможно спланировать заранее от начала и до конца проекта, без необходимости корректировки в процессе его жизненного цикла используется классический подход в управлении проектом Waterfall с применением управленческих технологий на основе процессно-ориентированных стандартов PMBOK.
Я в основном использую именно гибридный подход в управлении, объединяющий в себе классическую модель управления Waterfall и гибкие методологии Agile. Это объясняется тем, что коммерческие процессы в банках, как и процессы в ИТ и телеком — бизнесе – это постоянно развивающийся и изменяющийся механизм, особенно, в эпоху цифровизации бизнеса. Гибридные методологии позволяют быстро перестраиваться и оперативно вносить изменения в процессе реализации проекта, тем самым не затягивая сроки. Гибкую систему проектного управления можно применять в любой компании вне зависимости от ее размера и сферы деятельности.
К примеру, сейчас я работаю над интересным проектом для одного крупного банка. Перестраиваю процесс обслуживания клиентов малого и среднего бизнеса и провожу реинжиниринг связанных с ним бизнес и операционных процессов. То есть часть клиентов будет переведена на дистанционный формат обслуживания, а это требует цифровизации и автоматизации большого ряда банковских процессов. Бизнес-модель затрагивает пересмотр фронт, мидл и бэк офисных процессов, автоматизацию части выполняемого функционала, разработку системы для онбординга клиентов с последующей интеграцией со всеми смежными системами банка и мастер системой – корпоративным CRM.
Так вот подобного рода проекты с IT-составляющей, когда затрагивается большое количество бизнес-процессов и требуется их реализация в системах, невозможно использовать какую-то одну методологию или стандарт управления. Здесь важна синергия подходов. Для этапа разработки я применяю гибкие методологии – Scrum и Kanban. Моими основными инструментами управления данным проектом является – ПО Jira, Confluence и Microsoft Project. На мой взгляд, последний до сих пор остается одним из самых удобных, так как позволяет вести разные типы проектов и сочетать как традиционный метод управления и планирования проекта в формате диаграммы Ганта, так и гибкие методы.
Применение гибких методологий Agile требует определенной свободы мышления заказчиков. Особенно, если проект не на старте, а существует уже давно. Насколько российские предприятия готовы так быстро меняться и подстраиваться под ситуацию?
Средняя Agile-зрелость компаний в России растет с каждым годом. Изначально гибкие методы управления начали активно приживаться в ИТ-сфере и финансовой отрасли. Сейчас Agile приходит уже и в другие отрасли: телеком, промышленность, ритейл. Эти подходы эффективны в условиях высокой неопределенности, когда требования к проектам и продуктам меняются очень быстро. Такие условия часто складываются в органах государственной власти, поэтому вслед за США и Европой, где Agile зачастую обязателен в госуправлении, в России госорганизации начинают делать первые попытки применения гибких подходов. Немного с опозданием и чуть медленнее, но тем не менее Agile- подходы приходят и в практику российского госуправления.
Как правило, убеждать руководство в необходимости глобальных изменений, которые требуют перестройки бизнеса, не приходится. Обычно происходит наоборот. Руководство всегда знает финансовые показатели компании, и понимает, в каких случаях необходимо начать реагировать на происходящие изменения. Если текущие активности и существующие бизнес-процессы уже не приносят желаемого результата, а предприятие хочет продолжать занимать лидирующие позиции, увеличивать долю на рынке или как минимум не хочет растерять уже имеющихся клиентов, необходимо улучшать свой продукт, меняя бизнес-процессы. Когда эти меры не помогают, компания проводит реинжиниринг бизнес-процессов. Начать его может только руководство компании, которое уже спускает задачу руководителю проектов. Если изменения происходят внутри компаний важно быть готовым к тому, что люди не очень склонны к переменам. Поэтому нужно аргументировать свое предложение и подкреплять его цифрами и ожидаемыми результатами.
Вы упомянули несколько крупных проектов, которые реализовали. Какими еще кейсами вы особенно гордитесь?
В проектном менеджменте я работаю более 10 лет, занимая ведущие должности в крупных коммерческих банках и системно-значимых предприятиях РФ, в числе которых ПАО «Московский кредитный банк», ФГУП «Почта России», ОАО «МДМ Банк», ПАО «Промсвязьбанк», ПАО «Росбанк». За это время мне удалось реализовать десятки крупных проектов в области реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов, управления качеством и управления изменениями. И среди них есть те, которые заслуживают особого внимания.
К примеру, для одного крупного банка из топ 10 банков России в прошлом году я разработала авторскую методику реализации зарплатных проектов, внедрила ее в коммерческий процесс банка и автоматизировала воронку продаж в корпоративном CRM. Методику используют в работе с крупными корпоративными клиентами, а также с представителями среднего и малого бизнеса. Результаты были впечатляющие. Технология позволила оптимизировать процессы и без потери качественного эффекта сократить стоимость коммерческого процесса на 20%. Автоматизация процесса привела к сокращению time-to-money в 2 раза. Стандартизация процессов позволила сократить количество ошибок и время на выполнение типичных (стандартных) операций. В итоге продажи в количестве продуктов на одного корпоративного клиента увеличились в 2 раза и более, а план стабильно выполнялся на 100% в филиальной сети банка.
Моя методика универсальна. Она вызывает интерес в банковском секторе, рекомендована и рассматривается к внедрению финансовыми институтами, реализующими продукт «Зарплатный проект». Некоторые банки уже начали ее использовать и интегрировали в свою региональную сеть, признав лучшей практикой.
Вы одновременно ведете несколько масштабных проектов. Как вам удается совмещать такую работу? В чем секрет.
Важно не просто «все успевать», а правильно организовать рабочий процесс таким образом, чтобы все было сделано вовремя и был соответствующий результат. Для этого я придерживаюсь нескольких простых правил. Прежде всего – я занимаюсь тем, что мне нравится. А моя работа мне определенно по душе. Даже, если не нравятся какие-то отдельные задачи, я могу их делегировать. Это, к слову, прекрасный инструмент управления в решении рутинных задач.
Следующее правило: ежедневное планирование своих активностей и отслеживание их статусов. Важно фиксировать все задачи в одном месте. Это можно сделать в том же Excel, Google-таблице или можно использовать более наглядные инструменты, такие как, майнд- карты или канбан — доску. В своей работе я планирую каждый проект отдельно, соответственно, каждый со своим планом действий.
Ну, и наконец, я всегда расставляю приоритеты. Когда ведешь несколько проектов одновременно, этого не избежать. В первую очередь, занимаюсь теми, которые более важны и сжаты по срокам. Соблюдение этих простых правил позволяет мне эффективно выполнять свою работу, успешно вести несколько проектов одновременно. Как правило, одновременно у меня их 4-5.
Есть еще одно очень важное правило, без соблюдения которого не достичь успеха. Никогда нельзя пренебрегать отдыхом. Иначе можно быстро «выгореть», не дождавшись завершения проектов. Я никогда об этом не забываю, и когда отдыхаю, полностью отключаюсь от рабочих моментов: это касается встреч, телефонных звонков и т.д. Это позволяет мне восстановиться, чтобы еще эффективнее решать множество важных задач!
