Фото: из личного архива А.Акимова

Система Petrol Plus – уникальный продукт, который в свое время изменил всю отрасль. Сейчас Александр не только развивает эту систему, но и расширяет ее границы, выходя за рамки топлива. Такая работа невозможна без глубокого анализа, выработки стратегии и оценки эффективности сразу нескольких разноплановых решений. Как цифровизировать отрасль корпоративных платежей и быть в авангарде технологических решений, Александр Акимов знает лучше всех.

Александр, с чего началась Ваша карьера?

Весной 2014 года мне было предложено возглавить отдел тестирования. Под моим руководством работало восемь тестировщиков и два технических писателя. На этой должности, помимо регулярных задач по тестированию ПО, я решал задачи по менеджменту, такие как: стратегическое планирование процесса тестирования, улучшение процессов обеспечения качества, развитие и найм сотрудников. 

Под моим руководством мой отдел тестирования принимал активное участие в реализации нескольких важных проектов компании. Наиболее значимым из них был проект под названием «Petrol 7». Он включал в себя модернизацию всех компонентов системы Petrol Plus, начиная от Личного кабинета клиента и заканчивая POS-терминалом и смарт-картой, которая использовалась для оплаты. 

Главной целью проекта было внедрение технологии EMV в карты и доработка компонентов системы для сертификации согласно международным банковским стандартам PA DSS и PCI DSS. Этот проект был успешно завершен, и карты системы Petrol Plus стали самыми безопасными и защищенными топливными картами в мире. 

Как проходит тестирование и для чего оно нужно?

Тестирование — это определенный алгоритм или шаги для проверки работы определенной части программного продукта. То есть это проверка программы, делает ли она то, что от нее ожидается. Создание тест-кейсов — это процесс написания алгоритмов для тестирования. Тест-кейсы описывают шаги, которые нужно предпринять, и ожидаемый результат от каждого шага. План тестирования — это документ, в котором описана стратегия и подход к проведению тестирования программы. Он включает в себя информацию о том, что будет тестироваться, как это будет тестироваться, кто будет выполнять тестирование, какие ресурсы требуются, и так далее. Таким образом, создание и выполнение тест-кейсов, а также создание и проверка планов тестирования — это часть процесса обеспечения качества программного продукта. Тест-кейсы помогают убедиться, что каждая часть программы работает правильно, а планы тестирования помогают организовать и структурировать этот процесс.

Какие плюсы принесла защита карт?

Благодаря тому, что наши карты были сертифицированы по всем стандартам безопасности и мы могли предложить лучший сервис, у нас было много клиентов как в лице держателей карт, так и с точки зрения АЗС (около 8000 АЗС по всей стране) И Лукойлу и остальным было выгодно партнерство с нами: наши клиенты хотели иметь возможность приезжать на брендовые АЗС и мы предоставили такую возможность, что в свою очередь помогло нам привлечь еще больше клиентов, Лукойлу и остальным это было выгодно по нескольким причинам 1 — еще больше покупок на их АЗС 2 — они смогли предложить своим клиентам заправляться на АЗС нашей сети в регионах, где у них нет своих заправок обыватель тут не подходит, так как это карты сегмента B2B — работа только с юр лицами вообще — главный плюс всей этой истории заключается в возмещении НДС.

Расскажите подробнее, пожалуйста.

Когда человек покупает что -то по банковской карте, к нему приходит отчетность о том, что он купил что-то на АЗС и сумма покупки без какой-либо детализации. А когда покупатель на заправке оплачивает при помощи нашей топливной карты, мы присылаем ему расширенную информацию: какой бензин, в каком количестве, адрес АЗС, реквизиты. С этими данными он может прийти в налоговую и вернуть НДС за любую услугу: топливо, командировки, парковки, ремонт и т.д. Клиент приезжает на АЗС и покупает топливо, в стоимость топлива уже входит НДС, при этом, топливо у данной компании для этого клиента покупаем сначала мы и потом ему перепродаем. То есть при покупке топлива у АЗС мы уже платим НДС. Когда клиент рассчитывается с нами — он за это же топливо платить НДС не должен по законодательству. Далеко не все знают наше налоговое законодательство и что можно возвращать НДС, так что наша «машина» продаж активно пытается донести эту информацию до потребителя. И это помогает нам быть лидерами рынка.

Принцип работы ВИНКов другой – ни один ВИНК не работает в режиме горячей линии по продажам. У них нет клиентской службы. На ВИНКов сами выходят, и они сами отбирают с кем работать. То есть мы даем клиенту лучший сервис на рынке топливных карт.

Вы упомянули ремонт и командировки. Это не похоже на покупку товаров на АЗС. Расскажите, как вам удалось сделать эти сервисы?

В 2017 году я стал руководителем отдела разработки и собрал новую команду с нуля. Команду молодых и амбициозных профессионалов, которых объединили идеи развития платформы, запуск новых проектов и предстоящие трансформации в компании. Вместе нам удалось разработать механизм сверки данных между покупателем и продавцом в минимальные сроки и с минимальными затратами. Концепцию этого решения я предложил на одном из braistorm-митингов. Мы назвали ее «Центр клиринга». 

Затем начался процесс agile-трансформации в компании. Мы внедрили методологию scrum и изменили процессы разработки в команде. Я также взял на себя роли scrum-мастера и product owner’a в своей команде. Agile-трансформация затронула не только мою команду, но и департамент разработки в целом. Мы вместе с командой трансформации внедрили ряд глобальных процессов, которые помогли правильно оценивать приоритеты IT-проектов, управлять ресурсами и демонстрировать результаты работы команд.   

Эта трансформация принесла результаты. Мы успешно выполнили свою часть работ в новых проектах с компаниями EKA и Татнефть, выполнили миграцию функционала на новые технические протоколы с банком Открытие и компанией Лукойл, и запустили новые проекты в сферах ремонта автомобилей и покупки авиа- и жд-билетов. Эти «нетопливные» проекты помогли компании увереннее двигаться в сторону расширения и диверсификации бизнеса. Мы также улучшили скоринговую клиентскую модель, что позволило точнее оценивать клиентов и предлагать наилучшие условия. 

Еще одним важным моментом был апгрейд СУБД core-компонента системы, а именно центральной биллинговой (информация о счетах, тарифах и прочих характеристик, влияющих на стоимость) системы компании. Я провел оценку рисков, выполнили анализ кода и архитектуры, вместе с командой мы провели тестирование, и вершиной успеха стало обновление версии СУБД с Oracle 11 на Oracle 19 в продуктивной среде без каких-либо негативных эффектов. В роли руководителя отдела, я участвовал в оценке результативности сотрудников по методике «Оценка 360», оценивая не только своих подчиненных, но и директоров других подразделений. 

Знаю, что Вы прошли профессиональную и личностную оценку по методике Института Гэллапа. Это что-то про талант?

Да, я проходил такую оценку. Эта оценка помогла мне лучше понять свои таланты и способности. Я узнал, что я обладаю сильными творческими и аналитическими способностями, а также навыками общения и взаимодействия с другими людьми. Это понимание помогает мне в моей работе и в личной жизни.

Методика Института Гэллапа основана на теории таланта, которая утверждает, что каждый человек обладает уникальным набором талантов и способностей. Эти таланты можно разделить на три категории:

— Творческие таланты — способность генерировать новые идеи, решать проблемы и видеть нестандартные решения. Люди с творческими талантами часто обладают хорошим воображением, любознательностью и гибкостью мышления.

— Социальные таланты — способность работать с другими людьми, строить отношения и оказывать влияние. Люди с социальными талантами часто обладают хорошими коммуникативными навыками, эмпатией и способностью к сотрудничеству.

— Аналитические таланты — способность анализировать информацию, видеть закономерности и принимать обоснованные решения. Люди с аналитическими талантами часто обладают хорошими аналитическими способностями, критической оценкой и способностью к обучению.

Методика Института Гэллапа позволяет выявить сильные и слабые стороны человека в каждой из этих категорий.

А что дальше? Какие планы?

В январе 2022 года мне предложили занять позицию технического директора (Chief Technical Officer). Я стал руководителем четырех команд с более чем 40 сотрудниками. Мы уже начали работу по уменьшению технического долга и апгрейду других сервисов компании. Я провел комплексную оценку сотрудников и пересортировал команды разработки, а также разработал и запланировал обучение сотрудников для расширения их компетенций. Мы хотим делать новые сервисы для наших клиентов, следите за новостями!