Фото: из личного архива А.Акимова

Система Petrol Plus – уникальный продукт, который в свое время изменил всю отрасль. Сейчас Александр не только развивает эту систему, но и расширяет ее границы, выходя за рамки топлива. Такая работа невозможна без глубокого анализа, выработки стратегии и оценки эффективности сразу нескольких разноплановых решений. Как цифровизировать отрасль корпоративных платежей и быть в авангарде технологических решений, Александр Акимов знает лучше всех.

Александр, с чего началась Ваша карьера?

Весной 2014 года мне было предложено возглавить отдел тестирования. Под моим руководством работало восемь тестировщиков и два технических писателя. На этой должности, помимо регулярных задач по тестированию ПО, я решал задачи по менеджменту, такие как: стратегическое планирование процесса тестирования, улучшение процессов обеспечения качества, развитие и найм сотрудников.

Под моим руководством мой отдел тестирования принимал активное участие в реализации нескольких важных проектов компании. Наиболее значимым из них был проект под названием «Petrol 7». Он включал в себя модернизацию всех компонентов системы Petrol Plus, начиная от Личного кабинета клиента и заканчивая POS-терминалом и смарт-картой, которая использовалась для оплаты.

Главной целью проекта было внедрение технологии EMV в карты и доработка компонентов системы для сертификации, согласно международным банковским стандартам PA DSS и PCI DSS. Этот проект был успешно завершен, и карты системы Petrol Plus стали самыми безопасными и защищенными топливными картами в мире.

Как проходит тестирование и для чего оно нужно?

Тестирование — это определенный алгоритм или шаги для проверки работы определенной части программного продукта. То есть это проверка программы, делает ли она то, что от нее ожидается. Создание тест-кейсов — это процесс написания алгоритмов для тестирования. Тест-кейсы описывают шаги, которые нужно предпринять, и ожидаемый результат от каждого шага. План тестирования — это документ, в котором описана стратегия и подход к проведению тестирования программы. Он включает в себя информацию о том, что будет тестироваться, как это будет тестироваться, кто будет выполнять тестирование, какие ресурсы требуются, и так далее. Таким образом, создание и выполнение тест-кейсов, а также создание и проверка планов тестирования — это часть процесса обеспечения качества программного продукта. Тест-кейсы помогают убедиться, что каждая часть программы работает правильно, а планы тестирования помогают организовать и структурировать этот процесс.

Какие плюсы принесла защита карт?

Благодаря тому, что наши карты были сертифицированы по всем стандартам безопасности и мы могли предложить лучший сервис, появилось много клиентов как в лице держателей карт, так и со стороны автозаправок — около 8000 АЗС по всей стране. Крупным топливным брендам было выгодно партнерство с нами в сегменте В2В: держатели карт хотели иметь возможность приезжать на брендовые АЗС, и мы им ее предоставили, что в свою очередь увеличило поток клиентов на фирменные заправки. Как следствие – выросло число покупок и средний чек, а такие бренды как «Лукойл» смогли предложить своим клиентам заправляться на АЗС нашей сети в регионах, где у них не было своих точек. Главное преимущество этого предложения — в возмещении НДС у юридических лиц.

Расскажите подробнее, пожалуйста.

При покупке по банковской карте, к вам приходит отчетность о том, что вы что-то купили на АЗС и сумма покупки без какой-либо детализации. А когда покупатель на заправке оплачивает при помощи нашей топливной карты, мы присылаем ему расширенную информацию: какой бензин, в каком количестве, адрес АЗС, реквизиты. С этими данными он может прийти в налоговую и вернуть НДС за любую услугу: топливо, командировки, парковки, ремонт и так далее. Далеко не все хорошо знают наше налоговое законодательство и что можно возвращать НДС, так что наша «машина» продаж активно пытается донести эту информацию до потребителя. И это помогает нам быть лидерами рынка.

Вы упомянули ремонт и командировки. Это не похоже на покупку товаров на АЗС. Расскажите, как вам удалось сделать эти сервисы?

В 2017 году я стал руководителем отдела разработки и снова собрал новую команду с нуля. Это молодые и амбициозные профессионалы, которых объединили идеи развития платформы, запуск новых проектов и предстоящие трансформации в компании. Вместе нам удалось разработать механизм сверки данных между покупателем и продавцом в минимальные сроки и с минимальными затратами. Концепцию этого решения предложил я и моя идея всем понравилась, было принято ее реализовать, что позволило завершить проект быстро и в кратчайшие сроки. Мы дали этой идее название — «Центр клиринга».

Спустя некоторое время в компании начался процесс agile-трансформации. Это подход к управлению проектами и разработке продуктов, который призывает к гибкости, сотрудничеству и пошаговому улучшению в процессе работы. Основная идея заключается в том, чтобы быстро реагировать на изменения, учиться на опыте и достигать результатов в более короткие сроки. В своей команде я внедрил методологию scrum и изменил процессы разработки. Я также взял на себя роли scrum-мастера (помогал команде работать по методологии Scrum, устранял преграды и содействовал улучшению процессов работы) и product owner’a (это человек, который определяет и приоритизирует задачи для разработки продукта, представляя интересы заказчика или пользователей) в своей команде. Agile-трансформация затронула не только IT-направление, но и всю компанию в целом. Я помогал внедрять изменения и менять процессы не только в IT-командах, но и в других подразделениях. Вместе с командой трансформации был внедрен ряд глобальных процессов, которые помогли правильно оценивать приоритеты IT-проектов, управлять ресурсами и демонстрировать результаты работ подразделений.

Эта трансформация принесла результаты, и мы успешно выполнили свою часть работ в новых проектах с компаниями EKA и Татнефть: миграция функционала на новые технические протоколы с банком «Открытие» и компанией «Лукойл», и запустили новые проекты в сферах ремонта автомобилей и покупки авиа- и жд-билетов. Эти «нетопливные» проекты помогли компании увереннее двигаться в сторону расширения и диверсификации бизнеса. Мы также улучшили скоринговую клиентскую модель, что позволило точнее оценивать клиентов и предлагать наилучшие условия.

Еще одним важным моментом было обновление главной учетной системы компании, в которой хранится информация о клиентах, их счетах, платежах, тарифах и прочих характеристик, влияющих на взаиморасчеты. Я провел оценку рисков, выполнили анализ кода и архитектуры, вместе с командой мы провели тестирование, и вершиной успеха стало обновление за одну ночь версии Системы управления базой данных с Oracle 11 на Oracle 19 в продуктивной среде без каких-либо негативных эффектов.

Я знаю случай, когда команда разработчиков в одном из банков топ-10 в России, занимались подобной задачей несколько месяцев и не смогли выполнить обновление без критичных ошибок. В роли руководителя отдела, я участвовал в оценке результативности сотрудников по методике «Оценка 360», оценивая не только своих подчиненных, но и директоров других подразделений.

Знаю, что Вы прошли профессиональную и личностную оценку по методике Института Гэллапа. Это что-то про талант?

Да, я проходил такую оценку. Эта оценка помогла мне лучше понять свои таланты и способности. Я узнал, что я обладаю сильными творческими и аналитическими способностями, а также навыками общения и взаимодействия с другими людьми. Это понимание помогает мне в моей работе и в личной жизни.

Методика Института Гэллапа основана на теории таланта, которая утверждает, что каждый человек обладает уникальным набором талантов и способностей. Эти таланты можно разделить на три категории:

— Творческие таланты — способность генерировать новые идеи, решать проблемы и видеть нестандартные решения. Люди с творческими талантами часто обладают хорошим воображением, любознательностью и гибкостью мышления.

— Социальные таланты — способность работать с другими людьми, строить отношения и оказывать влияние. Люди с социальными талантами часто обладают хорошими коммуникативными навыками, эмпатией и способностью к сотрудничеству.

— Аналитические таланты — способность анализировать информацию, видеть закономерности и принимать обоснованные решения. Люди с аналитическими талантами часто обладают хорошими аналитическими способностями, критической оценкой и способностью к обучению.

Методика Института Гэллапа позволяет выявить сильные и слабые стороны человека в каждой из этих категорий.

А что дальше? Какие планы?

В январе 2022 года мне предложили занять позицию технического директора (Chief Technical Officer). Я стал руководителем четырех команд с более чем 40 сотрудниками. Мы уже начали работу по уменьшению технического долга и апгрейду других сервисов компании. Я провел комплексную оценку сотрудников и пересортировал команды разработки, а также разработал и запланировал обучение сотрудников для расширения их компетенций. Мы хотим делать новые сервисы для наших клиентов, следите за новостями!