10 декабря – ИА SM.News. Agile – сравнительно новое явление в российском бизнесе, одна из самых эффективных методик управления процессами в предпринимательской среде, которая позволяет быстро приходить к нужным результатам с минимальными затратами, а главное – очень адаптивна. Десяток крупнейших компаний в России уже встали на путь к Agile, средний сегмент активно интегрирует практику в культуру управления бизнес-процессами, а малый бизнес, например, кофейни или небольшие производства – учатся применять Аgile-подход для большей ориентации на своего потребителя и ускорения развития компании. Одним из первых людей, профессионально начавших заниматься адаптацией и внедрением Аgile подхода в России является Дмитрий Лобасев. Более 10 лет назад Дмитрий стоял у истоков Agile-подхода в нашей стране, а сейчас внедряет эту технологию на предприятиях как крупного, среднего, так и малого бизнеса, даже в стартапах. Дмитрий знает точно, как сделать компанию успешной в 21 веке.
Дмитрий, давайте разберемся в терминах. что такое Agile? Думаю, не все даже в предпринимательской среде слышали это слово.
Обычно, когда я говорю о Agile, я рисую образ небольшой команды хорошо знакомых, супер мотивированных людей, которая работает над каким-то проектом, запускает новый продукт. И всё, что важно для команды – это результат. Мы меньше стараемся думать: А чья это зона ответственности? Кто должен выполнить ту или иную задачу? Почему этим должен заниматься именно я? Каждый сфокусирован на общем результате команды – запустить продукт, как можно быстрее получить первых клиентов . Как будто команда – это маленький стартап. И эта метафора открывает очень много возможностей для бизнеса, даже очень крупного.
Я думаю, многие смогут припомнить пример, когда компания, где он работал, была маленькой, состояла из 5 человек – и все делали всё. Была супер дружная атмосфера, все были заряжены, мотивированы. Причем не деньгами, а именно идеей. Соответственно, результаты тоже получались очень быстро. А дальше компания ловит бизнес-волну, и начинает расширяться. Если вчера их было 5 человек, сегодня стало 50, потом 500, несколько тысяч сотрудников – и вот компания уже превратилась в огромную корпорацию. При этом, даже приходя на уровень в 50 человек, в компании обычно перестают работать те вещи, которые работали при 5 сотрудниках. Появляется больше руководителей, начинает становится все больше процессов и регламентов, неизбежно приводя к росту бюрократии и замедлению в получении нужных для бизнеса результатов.
А в Agile, даже на уровне крупной компании, мы как раз помогаем вернуться к модели маленьких, гипер-продуктивных команд. Где каждая из них имеет свою зону ответственности, свой продукт или часть продукта, и понимает: что ей нужно делать, зачем ей нужно делать, кто ее клиент и какие у него потребности? И мы этим командам не только не мешаем быть самостоятельными, принимать решения в зоне своей компетенции и нести за них ответственность, но и активно помогаем с позиции компании — именно для этого нужны руководители, верно? Это самое главное. Вот, если в общих чертах.
Помимо особой атмосферы, Agile предполагает очень четкую структуру работы. Как это выглядит на примерах?
В Agile-мире есть свой набор инструментов. Самый основной используемый сейчас в мире фреймворк – Scrum, который говорит нам: «А давайте мы разобьем всю вашу работу на одно- или двухнедельные интервалы». Это называется спринты. И в конце каждого из них мы должны получить логически законченный результат, который можно «пощупать» и понять, куда двигаться дальше.
Предположим, мы выводим на рынок новый шампунь. И помимо того, что у нас сам химический состав новый, нам, чтобы выделяться на полках супермаркетов и привлекать внимание клиентов, нужно разработать новую упаковку. И вот мы придумали какую-то уникальную крышку тюбика, которая позволяет нашим клиентам использовать шампунь до последней капли (с точки зрения компании-производителя это экономически невыгодно, но давайте для простоты все же рассмотрим такой пример).
Итак, у нас есть команда, у нас есть гипотеза — что мы можем успеть сделать за неделю и какой результат увидеть в конце? Можем сделать красивый дизайн-макет. Можем нарисовать 3D-модель. Можем составить красочную презентацию в Power Point. Но это мы и так умеем. А что если попробовать успеть сделать что-то осязаемое, что-то, что можно потрогать руками, посмотреть как это выглядит и работает, что-то, что поможет нам быстрее проверить нашу исходную гипотезу. А давайте за неделю попробуем не только отрисовать модель крышки, а еще и найдем возможность распечатать ее на 3D принтере? Иногда даже за свои личные деньги. Ведь такой «работающий» прототип способен дать нам гораздо больше новых знаний и понимания куда двигаться дальше, чем любая картинка или презентация. А главное — его уже можно показать избранным клиентам и получить обратную связь уже от будущих потребителей, от рынка.
Понятно, что у нас все еще нет финального продукта, который мы можем поставить на полки, отдать клиенту. Но зато мы, как команда, увидели реальный прогресс в разработке нашего продукта, а главное — получили ценную обратную связь и новые данные.
В этом и состоит ключевое отличие Agile-подхода от традиционного управления проектами. Процессы, регламенты, планы, отчеты и другие документы, конечно, важны. Но больше всего мы ценим раннее получение промежуточных версий продукта, степень его соответствия решению задач потребителей, и мы верим, что все это может быть достигнуто только в результате эффективной работы сплоченной, самомотивированной командой, сфокусированной на единой цели. Там, где фокус смещается на результат вместо процесса, документации, бесконечных планов — эффективность работы повышается в разы.
Мне кажется, это очень актуально как раз для крупных предприятий. В списке ваших клиентов их достаточно много: это и российские Сбербанк, Альфа-Банк, МТС, и представительства мировых брендов, вроде Mars, Unilever, Toyota, Rehau, и так далее. Как вам удается менять эту огромную, неповоротливую корпоративную машину?
Есть спрос – будет результат. В современном мире, наверное, нет ни одного направления бизнеса, где Agile был бы неприменим или не востребован. С точки зрения топовых клиентов это по-разному можно оценивать. Я приведу два примера.
Первый — это крупные организации, такие, как Газпромнефть, МТС, Мегафон, ВТБ. Вот компания на уровне совета директоров решила, что она переходит на Agile. Они готовы в это инвестировать, понимают, зачем им это нужно, что они хотят на выходе. Это уже первый шаг к успеху. А второй шаг — это обратиться к Дмитрию. Если серьезно, то наша задача — адаптировать методику к контексту компании, провести пилотные изменения, а затем растиражировать на все подразделения. И самое главное – сделать так, чтобы это стало частью нового ДНК сотрудников компании. Не только новые инструменты и процессы работы, но самое основное — это новая культура, новый взгляд на то, как мы теперь строим свою работу в компании. И обеспечить устойчивость применения нового подхода, чтобы компания продолжила непрерывно развиваться и получать эффект в долгосрочной перспективе, адаптивно подстраиваясь под реалии меняющегося мира.
Я и моя команда высаживаемся к клиенту, помогаем определить цели изменений, совместно вырабатываем дорожную карту, адаптируем подход под контекст компании, начинаем изменения не только в проектной работе, но и в операционных процессах: правильно вовлекаем закупки, финансы, юристов, HR — например, пересматриваем требования к кандидатам, и так далее. Делаем всё для того, чтобы в компании новая культура прижилась. И самое главное — нужные результаты стали появляться в разы быстрее, а сотрудники стали более довольными и внутренне мотивированными на достижение поставленных целей.
Второй интересный тип клиентов — это финтех-компании, по сути, IT. Как мы помним, Agile родился именно в IT сфере, и поэтому в полной мере он раскрывается именно в разработке цифровых продуктов. Здесь, помимо нового подхода к командной работе, есть еще целая огромная область знаний по развитию technical excellence — технического совершенства команды. То, насколько зрело и качественно мы работаем со строительными блоками цифровых продуктов — исходным кодом. А если в такой компании и акционеры и директора уже готовы к применению Agile-подхода, то это просто сказка. На таких контрактах, как говорится, душа поет.
Как вы вообще пришли в Agilе? Кем были первые клиенты и результаты?
В 2004 году я работал ведущим разработчиком в одной из российских компаний. И мы
делали ERP-систему для атомной станции, достаточно большой проект. У нас команда была около 40 человек и мы испытывали основные сложности, с которыми сталкиваются большинство команд — заказчики не всегда были нами довольны, несмотря на то, что наши аналитики очень хорошо описывали требования; мы не всегда попадали в сроки и поэтому у нас часто были переработки; было достаточно много дефектов в продукте, хотя наши специалисты по тестированию работали не покладая рук и так далее.
Наша команда была довольно молодой, большинство – вчерашние выпускники университетов, хотели новых знаний, хотели учиться. И тогда мне попалась в руки книжка, называлась «Экстремальное программирование». Это была первая книга, переведенная на русский язык по Agile-подходу, которая была доступна в России. А условный Google тогда ещё не был популярен, и особенно негде было взять информацию. Когда я начал читать эту книгу, у меня буквально слезы капали на страницы, потому что я не мог поверить — неужели так можно работать? А если так можно работать, то почему же все так не работают? Почему мы так не работаем? Это же настолько разумно, настолько соответствует здравому смыслу, настолько очевидно. И тогда с группой единомышленников в нашем проекте мы заразились идеей Agile-подхода, начали у себя его применять. Когда уже и на практике стало ясно, что это работает, причем в разных компаниях — я начал свою карьеру как Agile-коуч. Моими клиентами поначалу были IT-компании, в том числе я работал с российским офисом Майкрософт. Это было очень интересно, потому что на тот момент всем было понятно, что Майкрософт — это лидеры, они как раз должны всех учить. Оказалось, что у них внутри есть процессы, которые требуют донастройки, и Agile как раз им очень подходит.
Дальше, в целом, я переключился на крупные компании, много работал со Сбербанком, МТС, Yota, Газпромнефтью. И сейчас, наверное, назовите любую сферу бизнеса, и я могу найти и одного, двух клиентов, как минимум, с кем я сотрудничал, кому я помогал и могу рассказать, как Agile применяется в их кейсах.
Расскажите о результатах. Какие есть качественные изменения у ваших клиентов после внедрения Agile?
Результаты всегда определяются целями каждой конкретной компании. Любые изменения всегда должны начинаться с постановки целей. То есть: зачем, ради чего мы в это инвестируем наши деньги, время и энергию? Почему мы в это верим? Что мы хотим получить на выходе?
Предположим, компания хочет выйти на новый для себя рынок и ей нужны на порядок более быстрее процессы разработки и запуска продукта в условиях конкурентного рынка. Или скажем компания хочет сохранить лидирующие позиции на рынке, но при этом чувствует натиск со стороны конкурентов и наблюдает увеличивающийся отток клиентов. И здесь одним ускорением процессов не обойтись, нужны качественные изменения культуры компании, новые ценности, правила, новые сотрудники. И, конечно, абсолютный, тотальный фокус на потребителя. То есть мы помогаем компаниям не просто Scrum внедрить ради Scrum’а, а именно достичь тех целей, которые важны бизнесу.
Именно поэтому, кстати, сколько бы ни стоили наши услуги, пусть даже десятки миллионов, мы каждый рубль многократно окупаем. Именно потому, что позволяем компании достигать тех результатов, которые она не могла достичь, работая в старой парадигме. Чем меньше размер компании, тем быстрее, появляются результаты изменений. В то же время крупным компаниям нужны многие годы, для того чтобы пройти свой путь в Agile и реализовать качественные перемены.
В работе с бизнесом вы используете какие-то собственные наработки и «фишки», или все четко по методичке?
Если взять отдельно взятый инструмент, тот же самый Scrum — его описание занимает порядка 10 страниц текста. Все вещи, которые там описаны, они супер-простые для понимания. Но проблема, в том, что его успешное применение даже на уровне одной команды требует иного образа мышления, иных сценариев взаимодействия между сотрудниками. Именно поэтому с внедрением самостоятельно «по книжке» у клиентов обычно возникают сложности. И поэтому у меня есть работа, заключающаяся в глубоком анализе контекста конкретной компании или команды, в адаптации подхода и плана внедрения изменений, и, собственно, в воплощении этих изменений в жизнь. Ведь, как мы знаем, люди в целом не очень любят выходить из зоны комфорта и меняться, а значит, каждый раз, каждую минуту нужно экспериментировать, искать работающие для конкретных людей, конкретно сегодня, в конкретном контексте компании и проекта практики.
Когда-то давно я проходил обучение у одного из основателей Agile-подхода, Алистера Коберна. Пожалуй, именно его тренинг произвел на меня самое большое влияние с точки зрения того подхода, которым я руководствуюсь в работе с клиентами. Все мы любим готовые ответы, готовые инструменты. Но к сожалению, в сложных средах, к которым относится проектная работа и разработка новых продуктов, часто происходит такая интересная ситуация — конкретный инструмент сегодня может совершенно не подойти команде (например, потому что она просто не готова его принять и правильно использовать), а условно через месяц он впишется просто идеально. Почему так? Немного изменятся обстоятельства, контекст в котором работает команда — рынок, технология, какие-то изменения внутри компании и самой команды. И самое главное, что команда сама должна научиться находить лучшее для себя решение на сегодняшний день в сегодняшнем контексте, иногда выбирая известные инструменты и практики, но часто — изобретая что-то свое.
Вот в этом и заключается сегодня большая часть моей работы — я помогаю командам научиться вырабатывать свои собственные решения тех вопросов, которые у них ежедневно возникают. Естественно, опираясь на предыдущий опыт каждого в команде, в том числе на огромное количество моих наработок с сотнями клиентов.
Вы организовывали крупнейшую в России Agile-конференцию, и регулярно выступаете на отраслевых мероприятиях. Какие темы, знания востребованы у слушателей?
Когда я только начинал внедрять Agile-подход у клиентов, в 2009, 2010 годах, информации на русском языке, вообще в русскоязычном интернете было очень мало. Ни о каких конференциях речь не шла, книжек тоже было ограниченное количество. Стало понятно, что нужно делиться опытом, который накапливался в результате ежедневной работы с все новыми и новыми клиентами.
Возникла потребность в развитии Аgile-сообщества. Начали проводить первые встречи прямо на кухне одного из офисов крупной ИТ-аутсорсинговой компании, посвященные актуальным темам в рамках Agile-подхода, например, как в Аgile-проектах работать с оценкой задач и планированием, как переходить к более легковесной Аgile-документации. И там собиралось поначалу по 15 человек, потом стало приходить уже 50 человек, и мы поняли, что спрос есть, и пора организовывать полноценное мероприятие.
Через пару лет мы запустили первую в России, самую на сегодняшний день крупную конференцию, которая называется AgileDays. Основная идея конференции — объединить людей, которым интересен agile-подход и дать им возможность знакомиться, обмениваться опытом, слушать доклады о реальных практических кейсах внедрения и новых, появляющихся в agile-мире, практиках и инструментах. В том числе, конечно, эта ежегодная конференция решила еще одну очень важную для рынка задачу — популяризацию Agile подхода в России.
Каковы масштабы этой конференции?
Начинали со 150-300 участников конференции. Через четыре года, когда я лично в последний раз ее организовывал, собралась уже тысяча участников. Если бы не было пандемии COVID-19, то, наверное, конференция сейчас уже была бы 10 000-ная с точки зрения количества участников. Партнерами AgileDays выступают наши же клиенты и друзья, которые уже успешно внедрили Agile у себя – это Deutsche Bank, Сбербанк, МТС, Мегафон и так далее. Если мы начинали с порядка 20 докладов, то в итоге сейчас за два дня конференции докладов обычно больше 100, разнесенных по разным тематическим трекам.
А еще были забавный истории. Мы на каждой конференции стараемся раздавать какие-то подарки людям, например, рюкзаки с логотипом конференции. Кстати, разработали их наши партнеры, ровно по той Scrum-методике, которой мы их научили, очень крутой продукт получился. Так вот очень частой была ситуация, когда кто-то из участников конференции заходил в вагон метро или трамвай и встречал там человека с рюкзаком конференции. Ага, кто-то свой! Или заходишь в кафе какое-то, и видишь, что на стуле висит знакомый рюкзак. Заходишь в офис и видишь, что там кто-то проходит с таким же рюкзаком, как у тебя. Проникновение в аудиторию у этой конференции конечно очень большое. Люди её любят и ценят.
Ваша компания аккредитована, как учебный центр крупной американской организации, занимающейся развитием Agile-подхода. Но, может быть, мы сможем со временем выработать на базе существующих методик свой, русский подход – как считаете?
Основные тезисы концепции Agile-подхода зародились еще в 1950х годах на производстве Toyota, когда японцы выработали свой подход Toyota Production System (TPS). Позже американцы переняли его на своих производствах и стали называть Lean Manufacturing (бережливое производство). И когда в мире в достаточной степени развилась ИТ-индустрия и стало понятно, что стандартные подходы из «строительных» проектов в ней не работают, то решили перенять концепцию Lean с адаптацией под разработку программных продуктов. Так со временем и появился Agile в разработке цифровых продуктов, а сегодня мы видим активное применение его по всему миру не только в разных бизнес-доменах, не связанных с ИТ (ритейл, производство, даже то же строительство, у меня есть несколько серьезных кейсов с клиентами по стройке в федеральном масштабе), но и вообще в применении Agile-подхода на уровне организации в целом. Такой подход называется Business Agility, или гибкость бизнеса.
Я думаю из истории выше становится понятно, что невозможно просто сесть и придумать качественно новый подход. Да и не нужно это, нет задачи изобретать заново в каждой стране, мир глобализирован, каждый вносит свои наработки, которые понемногу развивают индустрию в целом. Моя основная роль на рынке России – это грамотная адаптация Agile-подхода под потребности каждой конкретной компании, с учетом корпоративной среды и текущих реалий рынка. Чтобы каждая компания могла получить максимум от Agile-подхода.
Для России я и мои коллеги, кто занимался развитием Agile-подхода в стране, сыграли, пожалуй, ключевую роль. Потому что первыми привнесли это на рынок и от наших результатов зависели не только популяризация но и, если можно так сказать, репутация Agile в России. И мы справились. Дальше только развитие: мы придем не только к более эффективному, современному бизнесу и качественному продукту для потребителя, но и к новому обществу, где команда, культура и результат идут бок о бок.
в наших соцсетях
