4 сентября – ИА SM.News. В мире, где экономическая неопределенность – новая норма, умение принимать верные стратегические решения в сфере недвижимости становится залогом коммерческого успеха бизнеса в этой сфере, а также условием построения успешной карьеры в управлении недвижимостью. Алексей Ким, руководитель группы развития недвижимости и новых проектов Ozon, обеспечивает стратегический вклад в процесс международной экспансии компании, включая открытие представительств в ключевых точках роста России и мира. Опыт Алексея Кима уникален и многогранен: от работы с культовыми небоскребами в Москве и консультирования девелоперов mixed-use проектов в Дубае до ведущей роли в развитии крупнейшего маркетплейса России. В интервью с Алексеем мы обсуждаем, как опыт ближневосточного девелопмента помогает выстраивать устойчивые проекты в России, а также роль анализа рисков и стратегий развития в коммерческой недвижимости.
Недавно вышла ваша научная статья об управлении рисками при планировании объемов портфеля коммерческой недвижимости в условиях неопределенности. Какие уроки из прошлого помогают вам ориентироваться в текущей экономической ситуации?
Опыт прошлых кризисов – это лучший источник практических уроков. Например, 2008 год очень наглядно показал, насколько опасны агрессивные стратегии с высоким уровнем заемного финансирования, особенно когда резко падает ликвидность. В 2014-м многие недооценили геополитические риски и потеряли активы не из-за их качества, а из-за отсутствия финансовой подушки. А пандемия доказала: даже самые дорогие и востребованные локации теряют значение, если не адаптированы под изменяющиеся модели работы. Эти примеры научили меня трём вещам. Во-первых, необходимо регулярно стресс-тестировать портфель – моделировать негативные сценарии и заранее понимать, как на них реагировать. Во-вторых, критически важна содержательная диверсификация – не просто распределение активов по сегментам, а глубокое понимание логики каждого направления. И в-третьих, нужно поддерживать управляемую ликвидность – чтобы иметь возможность не реагировать сиюминутно, а действовать стратегически. В условиях неопределенности побеждает не тот, кто быстрее всех сокращает издержки, а тот, кто сохраняет устойчивость и гибкость.
Вы работали в Дубае, консультируя девелоперов mixed-use и коммерческих объектов. Какие элементы эмиратского девелопмента вы считаете применимыми для российского рынка?
Опыт работы в Дубае показал, что девелопмент там строится не вокруг отдельных зданий, а вокруг целых экосистем. Форматы mixed-use, где жилье, офисы, ритейл и рекреация интегрированы в единую среду, позволяют снижать риски для инвестора, обеспечивать высокую заполняемость и формировать точки притяжения для бизнеса и жителей. Для крупных российских городов такая модель может стать драйвером долгосрочной устойчивости проектов. Не менее важен и фокус на конечном пользователе. В эмиратских проектах особое внимание уделяется транспортной доступности, качеству общественных пространств и инфраструктуре сервиса. Этот подход позволяет создавать не просто квадратные метры, а комфортную среду, которая повышает привлекательность объекта и для арендаторов, и для инвесторов. Дополняют эту модель гибкие финансовые стратегии и активная цифровизация. Дубайские девелоперы используют разные сценарии привлечения инвестиций и долгосрочные арендные модели, что особенно важно в условиях рыночной волатильности. А цифровые инструменты – от BIM-моделей до платформ управления арендой – дают возможность снижать операционные расходы, управлять объектами в реальном времени и принимать решения на основе данных. Все это делает опыт эмиратского девелопмента крайне полезным для российского рынка.
Была ли ситуация, когда ваша стратегия помогла проекту не только повысить прибыльность, но и изменить его рыночное позиционирование?
Да, в Дубае был проект, который изначально задумывался как классическая комбинация жилой части и ритейла. Я проанализировал сценарии доходности и предложил изменить концепцию, добавив коворкинги, сервисные офисы и более функциональные общественные пространства. В результате проект из «места для жизни» превратился в полноценный многофункциональный центр притяжения. Девелоперу это принесло рост арендных доходов примерно на 15–18% и снижение вакантности до 95% заполняемости в первый год после перезапуска концепции, а также резкий рост продаж жилья. Новая концепция сделала проект гораздо более привлекательным для покупателей: квартиры продавались быстрее и по более высокой цене за квадратный метр. Средний срок аренды увеличился почти на 2 года, что сделало проект предсказуемым для инвесторов и позволило существенно повысить его рыночную капитализацию.
Как ваша работа повлияла на подход девелоперов к управлению рисками или финансовым моделям проектов?
До моего участия многие девелоперы планировали проекты по одному базовому сценарию, не закладывая возможные изменения рынка. Я предложил смотреть на финансовую модель как на «живой» инструмент, который должен учитывать разные варианты развития событий – от оптимистичных до стрессовых. Мы моделировали разные ситуации: например, что произойдет, если ключевая ставка изменится, расходы на обслуживание вырастут или упадет спрос на рынке. Это позволило заранее видеть, при каких условиях проект может стать менее прибыльным, и что можно сделать, чтобы этого избежать. В ряде проектов это привело к тому, что девелоперы стали гибче планировать долговую нагрузку, заранее закладывать резервы на обслуживание зданий и учитывать рыночные колебания при выборе формата реализации и сроков обязательств. Такой подход помог сделать финансовые модели не статичными, а инструментом для более взвешенных управленческих решений.
У вас сложился уникальный трехсторонний опыт в коммерческой недвижимости: консультант, девелопер, in-house. Что дало вам каждое звено этой цепочки?
В консалтинге я научился видеть рынок широко – быстро анализировать, сравнивать проекты, готовить финансовые модели и решения для клиентов. Это дало системность и умение работать в очень высоком темпе. Когда я перешел в девелоперскую компанию, взгляд стал глубже: я увидел, как проект рождается из идеи и доводится до готового продукта. Здесь важно было балансировать между качеством, сроками и бюджетом, а также выстраивать диалог со всеми – архитекторами, строителями, брокерами, банками. А in-house опыт в корпорации показал мне другую сторону недвижимости – не как продукта на продажу, а как ресурс для бизнеса. Я понял реальные потребности пользователей: удобство, эффективность, прозрачность затрат. Это совсем другой угол зрения, когда ты отвечаешь не за рынок, а за интересы своей компании. Вместе это дало мне целостное понимание: я умею смотреть на проект глазами консультанта, девелопера и конечного пользователя одновременно. И именно это помогает находить решения, которые работают для всех сторон.
Алексей, каких профессиональных вершин вы еще хотели бы достичь?
Сегодня я управляю масштабным портфелем и вижу, насколько быстро трансформируется рынок. В перспективе мне хотелось бы вывести управление корпоративной недвижимостью на новый уровень, где цифровые технологии, ESG-стандарты и гибкие финансовые модели становятся не просто инструментами, а частью единой экосистемы принятия решений. Еще одна цель – развивать международные проекты, чтобы обмен опытом между рынками России, Ближнего Востока, США и Европы помогал создавать по-настоящему устойчивые и инновационные объекты. Хочется не просто оптимизировать затраты или повышать доходность, а формировать стандарты отрасли, которые будут определять ее развитие в ближайшие 10-15 лет.
